İnsan kaynakları yönetiminin kurumlar içerisinde birbirinden farklı ve birbirini tamamlayan fonksiyonları bulunmaktadır. İnsan kaynakları planlaması, iş analizi, işe alım, ücret, eğitim ve geliştirme, performans yönetimi gibi birçok fonksiyon bu kapsamda örnek olarak sayılabilmektedir. Özellikle günümüzde insan kaynakları departmanlarının stratejik bir noktada yer almasıyla birlikte planlama fonksiyonu kritik bir önem kazanmıştır. Bu fonksiyonla beraber kurumda belirlenen pozisyon açıkları, iş analizi yöntemiyle belirli bir çerçeveye oturtturularak işe alım süreçlerinin devreye girmesi sağlanmaktadır. İşe alım süreçlerinde kurumların titizlikle ve ciddiyetle yönetilmesi gereken aşamalar bulunmaktadır.   

İşe Alım Süreçlerinin Önemi  

İşe alım süreci genel olarak insan kaynaklarının planlaması sürecinde iç ve dış çevre koşulları incelenerek, mevcut durumdaki ihtiyaçtan yola çıkarak belli kriterlere sahip olması gereken çalışan açığının kapatılmasıdır.  

İşe alım sürecinde kurumların stratejileri gereği belirlenen pozisyonlara iş analizi ile çizilen nitelik çerçevesinde aday başvuruları alınarak belli bir aday havuzu oluşturulmaktadır. Bu aday havuzundaki adaylar da belli kriterlerle (özgeçmiş incelemesi, değerlendirme süreci, mülakat aşaması vb.) elenerek pozisyonlara uygun aday yerleştirilmektedir.  

Bu aşamada “insan” öğesinin kuruma kazandırılması amaçlandığı için küçük veya büyük ölçekli tüm kurumlar açısından kritik bir öneme sahiptir. Kurumların devamlılığı ve diğer kurumlarla rekabetinde üstün konuma gelmesi için işgücünün doğru seçilmesi gerekmektedir.   

Kurumların işe alım süreçlerini başarılı şekilde sonuçlandırmaları:  

• * İşe yeni başlayan çalışan pozisyonun gerekliliklerine ne kadar uygunsa performansının iyi olmasını, 
• * Kariyer yönetimi, eğitim ve geliştirme süreçlerinin daha az zaman almasını, 
• * Kurumdaki yöneticilere yeni fikirler üretmeleri ve stratejiler geliştirmeleri için daha fazla alan kalmasını,  
• * Çalışanın pozisyona uyumlu olması durumunda ise kişinin iletişime açık ve özgüvenli hale gelmesini sağlamaktadır.  

İşe alım sürecinde kuruma ve pozisyona uygun olmayan adayın pozisyona yerleştirilmesinde ise: 

• * Çalışılan iş ve çalışan arasında uyumsuzluk, 
• * Çalışanlar arası anlaşmazlıklar, 
• * İş kazaları, 
• * Kriz ve çatışma durumları, 
• * İşe gelmeme ile iş kayıplarına, 
• * Turnover oranlarında artışa sebep olmaktadır.  

Bu sürecin sonucunda pozisyona; uygun adayın yerleştirilmemesinin getirdiği dezavantajlardan kaçınmak, uygun yeteneğin istihdamının avantajlardan faydalanmak için işe alım sürecinde kullanılan değerlendirme basamaklarının doğru kurgulanması gerekmektedir.  

İşe Alım Sürecinde Değerlendirme 

Çalışan ihtiyacının belirlenmesiyle başlayan işe alım sürecinde ilk hedef, aday havuzu oluşturmaktır. Bu noktada “Adaylardan ne bekleniyor?” sorusuna doğru ve yeterli cevap vermek kritiktir. Pozisyondan beklenen görev tanımı haricinde adaydan beklenen belli başlı yetkinlikler de olmaktadır. Örneğin takım çalışması, etkili iletişim, planlama vb. genel olarak aranan temel yetkinlikler olmaktadır.  

Adaylarda aranan “yetkinlik” kavramı nedir?  

Yetkinlik kavramı birçok uygulama alanında kendisine yer bulmuş ve farklı bakış açılarıyla tanımlanmıştır. İnsan kaynakları bağlamında ise birçok araştırmacı yetkinlik kavramına çalışmasında yer vermiştir. The Competent Manager: A Model for Effective Performance” (Yetkin Yönetici: Etkili Performans İçin Bir Model) adlı çalışmasıyla tanınan Boyatzis (1982) yetkinliği kişinin çalışırken ondan talep edilen işe özel davranışları uygulamasına olanak sağlayan kişiye özel niteliklerdir, şeklinde tanımlamıştır. Bu alandaki çalışmalarıyla tanınan Spencer ve Spencer (1993) ise yetkinliği neden- sonuç bağlamında bireyin çalışırken veya bir durum karşısında gösterdiği etkin davranışların özellikleri şeklinde tanımlamaktadır.  

Alandaki tüm tanımlamalardaki ortak özellikleri toparladığımızda ulaştığımız yetkinlik tanımı kurum ve kuruluşların çalışanlardan bekledikleri bilgi, beceri ve tutum kavramının ölçülebilir ve gözlemlenebilir davranışlarla oluşturduğu davranış örüntüleridir.  

Kurumlar kendi yapılarındaki yetkinlik modellerini oluşturabilmek için çeşitli modelleme tekniklerinden faydalanmaktadır. Modelleme işleminin başarılı olmasıyla kurumlar sağlıklı yetenek kazanımı ve yönetimi süreçleri yürütmektedirler. Bu amaçla genel olarak araştırmaya dayalı, stratejiye dayalı ve değerlere dayalı yetkinlik yaklaşımlarından faydalanılmaktadır. Ayrıca bu bağlamda kurumlar yetkinlik modelleri oluştururken genel olarak şu aşamaları kullanırlar: ana çerçeveyi oluşturmak, performans kriterinin belirlenmesi, örneklemin tanımlanması, verilerin toplanması, verilerin analiz edilmesi, geçerliliğin sağlanması ve modelin test edilmesi, yetkinlik modelinin uygulanması.  

Yetkinlik modellerinin kurumlara faydaları arasında; pozisyonla ilgili beklentilere dair soru işaretlerinin kalkması, kuruma en uygun kişiyi kazandırmak, kurum stratejileri ile çalışan davranışları arasında ilişki kurulması ve kurum kültürü oluşturulması ve sürdürülmesi sayılabilir. 

Yetkinlikleri nasıl değerlendirebiliriz?  

İnsan kaynakları yönetiminin tüm süreçlerinde aktif olarak kullanılan yetkinlik kavramı, günümüzdeki teknolojik koşulların değişmesi, rekabet ortamının artması ve yönetim stratejilerinde meydana gelen değişimlerle dönüşmektedir. Bu bağlamda işe alım süreçlerinde de aranılan yetkinlikler farklılaşmaktadır.  

21. yy.’da işe alım süreçlerinde aranılan yetkinliklerin başında Dünya Ekonomik Formu’nun Geleceğin Meslekleri 2023 Raporu’nda da belirtildiği gibi kreatif düşünme, dayanıklılık, çeviklik ve inisiyatif alma gibi yetkinlik vardır. 

Kurumlar özellikle işe alım ve yetenek yönetimi süreçlerinde yetkinlik değerlendirmesi için birçok araçtan faydalanmaktadır. Bu araçların başında kişilik envanterleri, durumsal yargı testleri gelirken daha üst düzey pozisyonlar için rol oynama (role play), vaka analizi (case study), bekleyen işler gibi değerlendirme merkezi araçları gelmektedir. Kişilik envanterleri ve durumsal yargı testleri adaydaki potansiyel yetkinliklerle ilgili bilgi verirken diğer değerlendirme merkezi araçları adayın yetkinliği sergilemesine dair daha gerçeğe yakın sonuçlar verebilmektedir. Role Play uygulaması ile adaylarda daha çok iletişim becerisi, empati, problem çözme gibi yetkinlikler değerlendirilirken Case Study uygulaması ile analitik düşünme, planlama ve karar verme gibi yetkinlikler değerlendirilmektedir.  

Değerlendirme araçlarının çevrimiçi platformlarında yer almasıyla birlikte artık insan kaynaklarının birçok süreci de çevrimiçi platformlara taşınmıştır. Bu sayede kurumlar değerlendirme araçlarını videolu, sanal gerçeklik ortamlarına taşıyabilmektedirler. Özellikle adayların zamandan ve mekândan bağımsız olarak değerlendirme süreçlerine girebilme özgürlüğü, belli bir gözlemci olmadan kendini tam anlamıyla sergilemesine olanak sağlayan bu platformlar birçok kurumda kendine önemli bir yer bulmuştur. 

Kuşakların değişmesi, teknolojinin hayatın her alanında kendini göstermesiyle beraber özellikle oyun, oyunlaştırma (gamification), sanal (virtual) kavramları birçok alanda karşımıza çıktığı gibi işe alım süreçlerinde de kullanılmaktadır. Artık değerlendirilen adaylar da zamanın ruhuna ayak uydurmaktadır.  

Oyun Bazlı Değerlendirmeler  

Çevrimiçi platformların kullanımının artmasıyla oyunlaştırma öğelerinin de sistemlerde yer aldığı gözlemlenmektedir. Özellikle bilgisayar tabanlı oyunlara ve mobil uygulamalara yabancı olmayan milenyum kuşağının iş hayatında yavaş yavaş yer alması oyunlaştırmaya hem ilgiyi arttırmış hem de yararlarının anlaşılması noktasında ilerleme katedilmiştir. (Lowman, 2016). 

Oyunlaştırma kavramının tarihçesi ise çok eskilere dayanmaktadır. 2011’de Pelling’in yazdığı bir makalede “gamificaiton” (oyunlaştırma) kelimesini anlamını insanların oynadıkları oyunların kullanıcı ara yüzlerini teknolojik cihazlarda tasarlanabileceğini öne sürerek bu süreçlerin hem eğlenceli hem de hızlı olacağı anlamına gelmesi olarak tanımlamıştır (Marczewski, 2015). Ayrıca alandaki önemli isimlerden biri olan Werbach ve Hunter’ın tanımlamasına göre oyunlaştırma; oyun elementlerinin ve oyun tasarım tekniklerinin oyun olmayan bir şeyi dönüştürmesi ve oyun olmayan alanlarda kullanılmasıdır. Ayrıca oyunlaştırma kavramı, 2011’de gerçekleştirilen bir konferansta “paydaşların ve çalışanların motivasyonu amacıyla kullanılmaya başlanmıştır.” ifadesi ile insan kaynakları süreçlerinde de yer almaya başladığı görülmektedir. Oyunlaştırma süreci oyun öğelerinin oyun dışı ortamlara eklendiği bir tasarım stratejisi olarak tanımlanarak; işe alım, eğitim ve gelişim, performans yönetimi de dahil kurumların insan kaynaklarındaki oyunlaştırma uygulamasından bahsedilmektedir (Callan, Bauer & Landers, 2015). 

İşe alım ve yetenek yönetimi süreçlerinde çeşitli görsel tasarımlarla, ödül- ceza yaklaşımı ve birçok elementle oyunlaştırılan değerlendirme araçlarının kullanımı yakın zamana dayanmaktadır. Alanda özellikle genel yetenek testleri, durumsal yargı testleri, genel kültür testleri gibi değerlendirme araçlarında oyunlaştırma yaklaşımından yararlanıldığı gözlemlenmektedir. Çalışan temini sürecinde ve elde tutulmasında, bağlılığın arttırılmasında, performans düzeylerinin yükseltilmesinde ve adaptasyon noktasında oyunlaştırmadan faydalanıldığını söylenebilmektedir (Larson, 2020).  

İşe alım sürecinde oyunlaştırmanın kullanılmasıyla hem kurum başvuran aday hakkında daha fazla bilgiye sahip olabilmekte hem de adayın başvurduğu iş alanındaki rolüne, yetkinliklerine ve işleyişine dair daha fazla bilgi edinmesini sağlamaktadır (Mutlu, Tefil, 2021). Dijital işe alımın yaygınlaşmasıyla entegre olarak oyunlaştırılmış değerlendirmeler de seçim aracı olarak yaygın kullanılmaktadır (Saeed, Younis, & Hossan, 2015).  

Özellikle insan kaynakları süreçlerinde aday/çalışan değerlendirilmesinin doğru yapılabilmesi için oyunlaştırmanın tasarlanması sürecinde oyun öğelerinin, endüstri/örgüt psikologları ve insan kaynakları araştırmacılarının bilgi hazinesiyle birleşmesinin gerekli olmasından dolayı bilgi entegrasyonu ve danışmanlık gerektirmektedir. (Landers, Auer, & Abraham, 2020) 

Oyunlaştırma, geleneksel seçim yöntemlerinden olan çevrimiçi kişilik, yetenek testleri ve durumsal yargı testleri araçlarına alternatif veya tamamlayıcı olarak işe alım sürecinde önemli bir rol oynayabilir. Oyunlaştırılmış değerlendirme araçlarının kullanılması adaylar hakkındaki bilgilerin kalitesi ve iş performansının tahmini artabileceği gibi sahtekarlığı ve sosyal olarak arzu edilen yanıtları azaltabilir (Gkorezis vd., 2021). 

Yenilikçi düşünme, yaratıcılık ve zaman yönetimi gibi birçok yetkinlikte adaylar hızlı bir şekilde değerlendirilebilir ve uygun olmayanlar, aday havuzundan elenebilir. Doğru oyun kurgusuyla daha az çaba ve zaman ile üst düzey performans gösterecek adaylar tespit edilebilmektedir. Bu şekilde işe alınan çalışanların kuruma karşı ilgileri de artmaktadır (Shree & Singh, 2019).  

Oyun bazlı değerlendirme platformu HirinGames’in alandaki yeri nedir?  

Değerlendirme araçlarının oyunlaştırılma süreci teknolojik geliştirmeleri ve çeşitli uzmanlıkların danışmanlığını kapsadığı için hem geliştirme maliyeti nedeniyle hem de birçok sürecin ekip olarak yönetilmesi gerektiğinden alandaki kullanımı sınırlı kalmıştır. Ancak gelişen ve dönüşen iş dünyasında oyunlaştırmanın ve oyun bazlı değerlendirme araçlarının hem kuruma hem de adaya faydaları gözlemlendiğinde kurumlarda daha fazla yer bulması beklenmektedir. 

İşe alım süreçlerinde kritik bir öneme sahip birçok yetkinliği içinde barındıran oyun bazlı değerlendirme araçlarını herhangi bir ek maliyete gerek kalmadan kullanıma hazır şekilde sunan HirinGames platformu da alana belli başlı değer önermeleri sunmaktadır.  

• * Risk yönetimi, duygu okuma, analitik düşünme ve planlama gibi önemli yetkinliklerin değerlendirmesinde etkin bir rol oynar.  
• * Adayların aynı oyunları oynamasıyla süreçleri dil veya kültürel ön yargılardan arındırarak daha adil ve objektif bir değerlendirme sağlar. 
• * Oyunlarda kullanılan oyunlaştırma tasarımları, adayların işe alım süreçlerine daha fazla ilgi göstermelerini ve katılımlarını arttırır.  
• * Geleneksel işe alım yöntemleri için harcanan zaman ve kaynakları azaltır. Adayların oyunlarını çevrimiçi bir platformda oynamaları ve sonuçların otomatik olarak değerlendirilmesi, kurumlara zaman ve kaynak tasarrufu sağlar. 
• * Adayların iş yerinde nasıl performans gösterebileceğini daha iyi öngörmeye yardımcı olabilir.  
• * Oyun bazlı değerlendirme araçları, insan kaynakları süreçlerindeki işe alımın daha verimli hale gelmesini sağlamakla birlikte çalışanlar arasındaki gelişimi ve performansı takip etmek için de kullanılabilir. 
• * İşe alım sürecini daha ilgi çekici ve keyifli hale gelmesiyle farklı beceri ve yetkinliklere sahip adayları sürece dahil etmeye katkı sağlayabilir.  

HirinGames değerlendirme araçlarını oyunlaştırma tasarımlarıyla sentezleyerek işe alım süreçlerinde en uygun adayı bulmak için destekleyici bir zemin hazırlamaktadır. Kurumlar kurumsal imajlarını doğru yansıtabilmek ve yetenekli adayları işe alımın yorucu süreçlerinden kurtararak kurumlarına kazandırabilmek için destekleyici bir araç olarak HirinGames platformunu kullanmaktadır.  

Sonuç olarak, işe alım süreçlerinde kullanılan oyun bazlı değerlendirme araçları, kurumlara adayları daha etkili bir şekilde değerlendirme ve seçme olanağı sunar. Ayrıca, işe alım süreçlerini daha eğlenceli hale getirebilir ve adayları işe çekmek için cazip bir yöntem olarak kullanılabilir. Bu araçlar, iş dünyasının değişen ihtiyaçlarına ayak uydurmak ve daha iyi çalışanlar seçmek için önemli bir araç olabilir. 

Kaynakça 

Boyatzis, R. E. (1982). The Competent Manager: A Model For Effective Performance. New York: Wiley. 

Callan, R. C., Bauer, K. N., & Landers, R. N. (2015). “How To Avoid The Dark Side Of Gamification: Ten Business Scenarios And Their Unintended Consequences”. Gamification in Education and Business, 553-568. 

Gkorezis, P., Georgiou, K., Nikolaou, I., & Kyriazati, A. (2021). “Gamified or Traditional Situational Judgement Test? A Moderated Mediation Model Of Recommendation Intentions Via Organizational Attractiveness”. European Journal of Work and Organizational Psychology, 30/2, 240-250. 

Landers, R. N., Auer, E. M., & Abraham, J. D. (2020). “Gamifying A Situational Judgment Test With İmmersion and Control Game Elements”, Journal of Managerial Psychology, 35/4, 225-239. 

Larson, K. (2020). “Serious Games and Gamification in the Corporate TrainingEnvironment: A Literature Review”, TechTrends, 64/2, 319-328. 

Lowman, G. H. (2016). “Moving Beyond Identification: Using Gamification To Attract and Retain Talent”. Industrial and Organizational Psychology, 9/3, 677-782. 

Marczewski, A. (2015). “Even Ninja Monkeys Like to Play”, Gamified UK, 1/1. 

Mutlu, S., & Tefil, S. (2021). “İşe Alımda Oyunlaştırma: Dünyada ve Türkiye’de Mevcut Kullanımı ile Gelecek Potansiyeli”, Parion Akademik Bakış Dergisi, 1/2, 92-112. 

Saeed, H. A., Younis, S. Y., & Hossan, C. G. (2015). “Gamifying Recruitment Process: A Qualitative Study Aimed At Bridging the Skills Gap in UAE Jobs Market”, Cademicresearch Conferences, 102-122. 

Shree, S., & Singh, A. S. (2019). “Exploring Gamification for Recruitment through Actor Network Theory”, South Asian Journal of Human, 1-16. 

Spencer, L. M., & Spencer, S. M. (1993). Competency At Work. New York: John Wiley & Sons Inc.  

Werbach, K., & Hunter, D. (2012). For the Win: How Game Thinking Can Revolutionize Your Business. Philadelphia: Wharton Press.